在數字經濟發展背景下，選取家電行業中的美的和海爾兩大制造企業作為研究對象，對比分析兩家企業數字化轉型的影響因素和轉型路徑，并總結了美的和海爾兩家企業數字化轉型的異同，在此基礎上提出企業數字化轉型的相關建議，以期為制造企業數字化轉型提供一些參考。

一、美的和海爾數字化轉型的影響因素

隨著國內外市場競爭加劇以及信息技術的快速發展，企業面臨的外部環境越來越復雜多變。為適應新的發展形勢，企業尤其是行業中的龍頭企業開始謀求新的發展之路。與此同時，國家制定并出臺了一系列促進企業數字化轉型的戰略規劃和政策措施，以此推動企業數字化轉型，實現經濟高質量發展目標。海爾和美的兩家企業作為家電行業中的龍頭企業，在市場和政策雙重壓力下，開啟了數字化轉型之路。因此，影響企業數字化轉型的因素大體可以分為兩類：一類是外部因素，另一類是內部因素。

首先，外部影響因素主要包括市場供需變化、信息技術發展、政府相關政策以及行業規則等。自2014年我國進入經濟新常態后，經濟增速有所放緩，作為微觀主體的制造企業發展也迎來陣痛期。在此背景下，作為家電行業的龍頭企業，海爾和美的開始尋求新的利潤增長點。同時，為適應數字經濟發展要求，加快制造企業數字化轉型，我國制定和出臺了相關戰略規劃和政策措施。2022年1月，國務院印發《“十四五”數字經濟發展規劃》。此規劃的出臺旨在引導和推動企業數字化轉型，從而實現我國經濟高質量發展。其次，內部影響因素主要包括企業內部資源能力、管理方式、商業模式以及供應商和消費者等相關利益者。以美的為例，受企業自身的管理方式、商業模式、業務升級及供應商和消費者等相關利益者的影響，美的經歷了從粗放型管理模式向數字化管理模式的蛻變。自改革開放以來，美的通過規模化經營降低成本，從而占領了低端消費市場，提升了經營業績。然而，隨著信息技術的高速發展，粗放式的管理模式使得美的制造效率低下，靈活性不足，成本增加。這也導致美的2009—2011年出現了增收不增利的局面。因此，精細化、數字化的管理模式被提上日程。同樣，海爾在數字化轉型之前雖然在業界保持領先地位，但其運營模式和營銷模式仍采用傳統的商業模式進行管理，使得組織靈活度不夠，影響了企業運營效率。

二、美的和海爾的數字化轉型路徑

1. 美的數字化轉型路徑

美的數字化轉型集中在管理模式的改變，主要分為兩個階段，具體如下。

第一階段：數字化轉型夯實基礎階段。2013年，美的邁出了數字化轉型的第一步，即美的將原來非集中式管理模式改造成集中式管理模式，形成了“一個美的、一個體系、一個標準”的基本規則。新的管理模式加強了領導層對集團的管控，有力推動了各部門數據的梳理和流通。在此期間，美的采用逐步減少員工數量和大力發展內部智能化改造的戰略來提高產品效益。2015年，美的又著手運用“美的+互聯網”的經營模式，建立了大數據分析智能監測、資源移動化數據和智能制造的網絡平臺。通過這些數字化轉型策略，美的不僅建立了自身的數據基礎，而且加強了對集團的管控，并成功降低了部門之間的溝通和協調成本，集團開始向資源數據化方向發展，這為后續深化數字化轉型奠定了堅實的基礎。

第二階段：數字化轉型深化階段。2017年，美的開啟了第二次數字化轉型。該階段數字化轉型主要體現在利用信息化系統優化制造過程，從而將原來的結果型管理方式轉變為過程型管理方式。美的秉持“以用戶為中心”的經營理念，根據客戶需求變化，通過大數據分析不斷創新，滿足客戶的個性化需求。具體而言，美的通過C2M客戶定制化管理系統，將其生產線改造成自動化、定制化、節能化、組織結構柔性化的制造過程。在此階段，美的通過引入信息化管理系統和并購等方式，使其管理方式更加優化，進而提高了運營效率。例如，美的通過引入“T+3”管理模式，縮短了搜集客戶訂單、工廠收集原料、生產以及發貨四個環節的周期，提高了整體運營效率。此外，美的通過并購德國的庫卡集團，使公司能快速進入機器人制造領域，為其數字化制造提供了強有力的技術支持，提升了管理水平。

2. 海爾數字化轉型路徑

與美的基于管理方式進行的數字化轉型不同，海爾基于自身的優勢和特點，主要從管理平臺、營銷模式和運營流程三方面提升企業數字化水平，具體如下。

首先，自主研發平臺提升數字化水平。2012年，海爾基于互聯網、大數據、人工智能等先進技術，將商品的生產過程、流通過程以及銷售過程進行數字化轉型升級。同樣基于“以客戶為中心”的經營理念，海爾率先開發并推出了COSMOPlat平臺。該平臺讓客戶能夠在全過程中完成產品技術開發、生產制造、物流配送、產品迭代升級等環節，將客戶的需求和整個智能制造系統連接起來。在此基礎上，基于數字化管理的海爾智家應運而生。海爾智家通過該平臺將大規模制造升級為大規模定制，打造了并聯開放的生態平臺。同時，海爾智家遵循“人單合一”的管理模式，通過互聯網和信息技術將員工和用戶連在一起，打破了傳統的組織架構，形成了“無邊界”組織。這種信息化時代的新型組織形式激發了員工的創新精神，提升了員工自身價值，也滿足了客戶價值最大化需求，最終提升了企業的績效。

其次，營銷模式的數字化轉型。營銷服務一直是海爾的優勢，在數字經濟時代，海爾進一步發揮其營銷優勢，即充分運用海爾智家凸顯數字化營銷模式的優勢。海爾根據客戶個性化需求提供定制化產品，重塑整個零售業態結構和生態圈，從而實現營銷的精準化、場景化、社交化和個性化，實現了線上線下相結合的全渠道營銷模式，打造出一個智能高效運作的供應鏈體系，最終實現“智慧家庭”零售，提高了客戶的體驗感。

最后，運營流程的數字化融入。企業進行數字化轉型的目的是降低運營成本，從而提高企業運營效率。只有企業的運營流程變得智能化、便捷化，才能提高運營效率。海爾智家致力于將數字技術融入公司的各個運營環節，如生產制造、供應鏈、財務管理和人力資源管理等環節，使得海爾的整體運營效率提高，從而降低了運營成本，提高了企業績效。

三、美的與海爾數字化轉型的異同

通過上述分析可以發現，美的和海爾的數字化轉型既有相同之處，又有不同之處。

1. 相同之處

（1） 都擁有較好的資源能力。無論是美的還是海爾，都是業界的龍頭企業，因而擁有較為雄厚的資金實力和人才儲備。這為企業數字化轉型奠定了資金基礎，提供了人才支撐。例如，美的通過“美的星”人才計劃，招聘國內外高級信息技術人才，同時引入信息管理系統優化管理方式，以此實現企業數字化轉型。海爾則通過加大研發投入自主開發了COSMOPlat平臺，并打造海爾智家來提升企業數字化水平。由此可見，沒有大量資金投入和高級人才的支持，企業很難實現數字化轉型。

（2） 加強企業資源與數字技術的融合。在數字經濟時代，企業數字化轉型需要進行資源數字化，即將企業信息流融入物資流、資金流、人才流和技術流等環節，使各個環節中的數據實現互聯互通，相互查詢，從而降低企業經營數據的使用成本。具體而言，美的通過應用“美的+互聯網”的模式進行大數據檢測、智能化制造和資源移動化，使公司資源逐步走向資源數據化。海爾則通過海爾智家將縱向價值鏈上的所有資源都連接在COSMOPlat 平臺上，實現了價值鏈一體化的融合。

（3） CEO敏銳的市場洞察力和企業家精神。美的和海爾的CEO對整個家電行業的生存環境都有比較充分的了解。針對數字經濟發展背景，企業家們都有著敏銳的市場洞察力，認為原有的管理模式和經營模式不再適應新時代的發展要求，因而在業內率先響應數字化轉型戰略。他們沒有富則思安，而是勇于開拓進取，并根據企業發展狀況選擇了符合自身發展要求的數字化轉型路徑。

（4） 數字化轉型提升了企業經營績效。在數字經濟時代，數字化轉型是大勢所趨，是企業建立核心競爭力、提升績效的必由之路。美的集團和海爾集團自數字化轉型以來，企業經營績效都得到了明顯提升。例如，從營業總收入和管理費用率來看，海爾和美的自實施數字化轉型戰略以來，營業總收入整體呈上升態勢，而管理費用率呈下降態勢。截至2021年，海爾集團的營業總收入與2016年相比大約翻了兩番，而管理費用率僅為4.59%，比行業均值的9.46%少了近一半，遠低于行業平均值。同時，美的集團的營業總收入與2012年相比也翻了兩番，達到3434億元，而管理費用率僅為3.01%，同樣遠低于行業平均水平。可見，兩家行業龍頭企業通過數字化轉型都實現了經營績效的顯著提升。

2. 不同之處

雖然美的和海爾都進行了數字化轉型，但其數字化轉型路徑仍存在一些差異，具體有以下兩個方面。

（1） 數字化轉型的側重點不同。通過前述分析可知，美的主要側重管理方式的數字化轉型，而海爾主要側重營銷模式和運營模式等方面的數字化轉型。其中，美的的管理方式主要通過引入第三方管理信息系統來實現管理方式的數字化轉型，加強了領導層對集團的管控。海爾則主要通過自主研發的COSMOPlat平臺和海爾智家來實現營銷模式和運營模式的數字化轉型。

（2） 企業數字化轉型具體路徑存在差異。美的和海爾雖然都屬于國內家電行業的龍頭企業，但兩者在資源能力方面存在差距，因而導致它們的數字化轉型路徑有所不同。具體而言，美的主要通過海外并購或者合資方式為數字化轉型提供相應的技術支持，如通過收購德國庫卡集團，實現了兩個企業的強強聯手。這使得美的不僅拓展了國際業務，而且成功進入機器人制造領域。海爾則主要通過自主研發創建了大規模定制平臺COSMOPlat。COSMOPlat 擁有中國獨立自主知識產權，是世界上首個引導用戶全過程參與體驗的工業互聯網平臺。該平臺將各種資源相互聯系起來，通過合理配置資源，使用戶價值、創客價值和企業價值得以共同實現。

四、促進制造企業數字化轉型的管理啟示

通過上文對美的和海爾數字化轉型路徑的分析可知，企業數字化轉型策略提升了企業的競爭力，使企業在行業內保持領先的地位。因此，企業要想實現數字化轉型，形成自身優勢和核心競爭力，可從以下四個方面著手。

第一，企業要順應數字經濟發展趨勢，積極促進數字化轉型。隨著數字化經濟發展不斷深入，企業所面臨的外部環境發生急劇變化，外部經營環境變得更加復雜多變。因此，企業高管和領導層要有與時俱進、勇于挑戰的企業家精神，提升對市場感知的靈敏度，及時采取策略建立企業新的發展戰略，避免因故步自封導致企業陷入困境甚至面臨倒閉的風險。同時，企業內部要形成創新的文化氛圍，加強員工學習能力和數字化管理能力。通過運用數字信息系統構建高效管理模式，提高企業運營效率。

第二，企業應增加研發投入和構建高級技術人才隊伍，以此提升技術創新能力。在數字經濟時代，擁有核心技術能使企業獲得更多競爭優勢。因此，企業要加大研發投入。企業除運用自身資金加大研發投入外，還可以充分運用國家金融和稅收等方面的優惠政策加大研發資金的投入，通過多路徑獲取研發資金支持。同時，企業還應培養和引進一批高級技術人才，提高企業自主創新能力。同樣，針對人才成本高的問題，企業可配合國家相關人才政策和當地政府人才引進政策實現筑巢引鳳目標，提高技術人才隊伍水平。通過加大研發投入和增加高級技術人才，企業可開發出引領市場的產品和服務，以獲得市場先機，進而提升企業的科技創新能力和創新績效。

第三，運用數字技術更新商業模式和營銷模式。隨著數字化、智能化發展趨勢不斷深入，商業模式和營銷模式發生了翻天覆地的變化。企業如果還停留在傳統的商業模式和營銷模式上顯然不合時宜，終將會被市場淘汰。因此，企業應順應大數據、網絡化發展趨勢，充分運用數字技術構建適合自身發展的商業模式和營銷模式。具體而言，企業可自行開發平臺，建立與消費者和供應商的溝通交流渠道，從原來企業主導的生產模式轉換到由消費者和供應商主導的生產模式，真正做到以客戶為中心，實現個性化和定制化生產，從而提升生產運營效率。此外，企業可與電商平臺，如阿里巴巴、京東等合作，銷售或者開發自己品牌的商品，即產品銷售不再局限于自己的線下門店，而是通過線下和線上融合的營銷模式擴大銷售范圍，提高銷售額，進而提升企業績效。

第四，戰略規劃和實施策略應保持一致。數字化轉型屬于企業的戰略規劃，其戰略定位代表著企業未來發展方向，而實施策略則是企業在實施戰略規劃中采取的具體措施，兩者指向的最終目標應該一致，否則容易導致企業偏離戰略導向，甚至使企業產生經營危機。因此，企業在實施戰略規劃的過程中，應該結合自身的資源能力以及外部環境制定具體的實施策略，即構建應對內外部環境變化的資源能力，同時做好現有資源的整合和重組，引導員工盡快適應企業數字化轉型戰略發展的要求，采用數字化技術將企業管理中的各個環節連接起來，使企業信息流通順暢，提升企業的管理效率。此外，要兼顧企業相關利益者的目標，利用數字化信息系統將供應商和消費者等相關利益群體連接起來，確保企業戰略規劃與相關利益者目標的一致性。(作者：涂智蘋)